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是时候该重新思考如何发展高潜力人才了

来源:hroot 时间:2017-03-17 作者:中国烘焙招聘网 浏览量:

在从事人才管理和人才开展的十几年中,我们每年为客户展开的人才开展项目中, 有70%都应该属于高潜力人才开展的项目。高潜力人才关于任何一个组织都是最关键的人才议题,关系到一个组织的将来的开展和持续的胜利。 但是数据显现,即便是十分优秀的企业,也只要15-30%具备比拟完善的继任方案和高潜力人才开展项目。而关于更多的组织,由于没有充沛注重这个议题以及没有持续的高潜力人才开展规划,在业务开展到一定阶段,大多数会面临宏大的内在人才应战。  


多年来,不同的学术机构,咨询公司关于高潜力人才开展的见地做了很多研讨,也有很多共识的中央。但高潜力人才关于很多组织而言还是一个迷。人才的潜力如何定义? 什么是真正的高潜力人才?如何发现、开展高潜力人才?组织的高潜力人才开展项目该如何更好地执行? 这些问题关于很多组织的指导者和人才管理专业人士而言都需求进一步考虑和廓清。 

关于高潜力人才的共识


经过整理关于高潜力人才的材料,我们能够看到,业界关于高潜力人才曾经有一定的共识。


共识一,高潜力人才的定义: 行业内一些主流的人力资源咨询公司关于高潜力人才的见地根本相同,各个咨询公司关于高潜力人才大多从才能、潜力、准备度、成就动机和敬业度等几个角度来界定。下表是一个粗略的来自于不同咨询公司的汇总:  


 


高潜力人才不光要看理想的绩效,还要看潜力,看与组织的整合度。高潜力的人才应该在理想的绩效中表现优秀,同时又具备继续向上开展,承当更大义务的潜力和意愿。 


共识二,行业内都以为关于高潜力人才的选拔需求考量“绩效”和“潜力”两个维度。 当然不同的机构关于如何界定“理想绩效”和“潜力”有不同的了解, 但高潜力人才需求从这两个维度来综合考量曾经是一种普遍的做法。比拟常用到的就是经过九宫格来权衡和清点不同绩效表现和不同潜力状态的人才。


 


共识三,高绩效的人才不见得一定是高潜力人才。经过不同的实证研讨,我们曾经证明在理想绩效中表现良好的人才并不一定具备承当更高义务的潜力和才能。 假如简单的将高绩效的人才提升,会给企业带来很大的用人风险。 


共识四,高潜力人才的产出常常是低潜力人才的若干倍。 高潜力人才的培育决议了企业将来的成败!

高潜力人才的不肯定


固然很多组织都在鼎力投入到高潜力人才的辨认和开展中,但高潜力人才的不肯定性不断搅扰着组织关于相关项目的投入。这些不肯定性来源于人和环境的不可预见性:


  • 我们无法保证高潜力人才不断在同一个组织工作。 


组织希望高潜力人才是具备组织敬业度和投入度的。事实上,那些最终胜利的高潜力人才,如GE 的CEO Jeff Immelt,美的的董事长方洪波都是不断在一个企业中斗争,并不时被提升,最终担当大任的。但我们很难保证高潜力人才能够长时间的持续的在一个组织中工作。很多组织的管理者都会问,假如我对高潜力人才做了投入,结果他们却分开了,不是组织的损失吗?


  • 无法保证有潜力的人将来一定展示理想的才能


一个人才详细的才能表达和绩效表现高度依赖外部环境。即便一个人才有相应的潜力和才能,也需求适宜的时机、组织的鼓励和个人的意愿高度配合时才能够充沛焕发。因而,被确以为高绩效的人才不见得可以在理想中充沛展示出相应的绩效结果。 


  • 关于高潜力人才的评价和预测不见得有效


固然我们具有很多科学的测评工具,能够对性格、动机、价值观、行为等做科学的评价,但没有一个测评能够百分之百预测一个人的状态,科学的测评工具能够预测一个人才将来的表现是基于性格,行为形式等是根本稳定的假定而来的。 


  • 无法保证人才展示的希望开展的愿望是有效的意愿还是过度的等待和野心


很多高潜力人才表现出激烈的事业开展愿望, 这些愿望是促使人开展的基本内在动力。 但我们也需求留意两种苏醒, 一种是这样的人才开展的愿望能否过度了? 还有就是当开展不能满足愿望时,这些人才的自我调理才能和坚韧性如何。 真正的高潜力人才一定是有恰当的自我认知和适度的职业开展愿望,同时也是具备强大韧性,不折不挠的人。 

海问结合关于高潜力人才的观念


基于以上关于高潜力人才的了解和过去十多年的理论中,我们(海问结合)也构成了一些关于高潜力人才的见地,这些观念有些和业界的共识分歧,但也有一些新的观念,这些观念能够协助我们更好的了解人才的不肯定性,从而更好地开展高潜力人才。


1.从如何界定高潜力人才来看,我们认同发表在2010年6月份《哈佛商业评论》上,由Douglas Ready, Jay Conger 和 Linda Hill 提出的高潜力人才框架。 那就是高潜力人才需求具备四个关键特性: 追求杰出(Drive to Excel); 敏锐学习( Catalytic Learning capability);企业家肉体 (Enterprising Spirit) 和动态感知才能( Dynamic Sensors)




2.从高潜力人才干力界定的角度,我们能够将上面的四个关键高潜力人才特性合成为八个关键才能。 




3.从高潜力人才丈量的角度,我们的才能测评的3P 模型®能够完成对上述高潜力人才干力模型的测评。 经过工作绩效,360, 性格和动机测评以及评价开展中心和SIAC指导力开展模仿舱,我们能够系统的控制到高潜力人才的理想表现、潜质和娴熟度(海问结合的才能3P模型®)。




4.从“头脑复杂度”的角度,高潜力人才的终极定义就是能够完成头脑的不时开展和晋级的人才。 


哈佛大学的心理学教授Robert Kegan经过几十年的研讨,构成了关于成人开展的阶段理论。 相关的大量理论也就也证明了“头脑复杂度”和一个人的才能状态/理想绩效的正相关状态。 关于管理者而言,假如更多的人能够树立“自主的头脑”,具有个人权威和自我判别, 同时为自我设定管理者的目的、边境和范畴,那会大大提升管理者的有效度。 而关于曾经是管理者的高潜力人才,能否能够向“自变指导者”开展,决议了他们能否能够承当更高,更自主的企业义务,包括为企业设定愿景;不时革新和创新;开展团队和别人; 在多变和高度竞争的环境下持续行进。


(翻译自Robert Kegan和Lisa Lahey 的新书《An Everyone Culture》)


因而, 高潜力人才能够分为两个层面的头脑开展:第一个层面是能够从“社会化的头脑”向“自主的头脑”的转变,也就是从一个个体工作者向管理者的转变;第二个层面是能够从“自主的头脑”向“自变的头脑”的转变,也就是从一个管理者向一个“自变指导者”的转变。头脑的提升和转变高度依赖自我的认知和开展,高潜力人才的开展更多也应该是个体的努力,而组织的关键是营造开展的环境和气氛,而不是“拔苗滋长”。 


所以,基于这些关于高潜力人才的观念,我们关于高潜力人才的认知会有一些不同之处,主要表如今如下的观念: 

  1. 预测人才有时分并不见得有效,组织中关于高潜力人才的关键工作并不是预测和辨认;

  2. 尝试一劳永逸的辨认和确认高潜力人才的做法不可取(不要贴上标签),严厉的高潜力人才一定是高绩效人才;

  3. 高潜力人才的关键在于人才的自我认知和组织关于高潜力的人才的统一的科学认知;

  4. 最理想的高潜力人才开展形式就是让高潜人才尽快进入高潜力发挥状态,并经过提供多方位高鼓励和高应战的工作让高潜力人才充沛发挥。这同样也能够起到保存人才的作用。


盘绕这些观念, 组织中设计高潜力人才开展也需求重新调整方向和重点:


  1. 辨认高潜力人才需求从尽可能大的员工人群中辨识

  2. 要动态控制高潜力人才状态, 就需求持续的展开高潜力人才评价和清点工作;

  3. 统一高潜力人才的评价规范和办法是保证高潜力人才开展的根底;

  4. 高潜力人才的开展需求打造持续开展和追求高绩效的组织平台;

  5. 最理想的高潜力人才开展就是提供真正有应战的工作任务和更大的工作义务;

  6. 公开和透明是高潜力人才开展的将来趋向。

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